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Actualité du 23 Mars 2010

Pour en savoir plus sur les Banques


Les banques françaises ont enregistré en 1999 des résultats exceptionnels, reflétant la bonne tenue de l’ensemble de leurs activités et une conjoncture économique exceptionnelle. Ceux de 2000 devraient être au moins aussi bons. Ces résultats sont également le fruit d’une plus grande efficacité commerciale, de gains de productivité et d’une meilleure maîtrise des risques. Les plus performants des organismes financiers affichent des ROE supérieurs à 15 % et ont prouvé leur capacité à être structurellement très profitables. La solidité financière des banques françaises étant acquise, se pose désormais la question de leurs ambitions stratégiques.
 
Sur le marché français, la concentration essentiellement réalisée au bénéfice des groupes coopératifs et mutualistes a trouvé ses limites. Le capital du Crédit Lyonnais est verrouillé et les banques coopératives et mutualistes ne sont pas opéables. Seule Dexia est susceptible de se rapprocher d’un grand réseau AFB.
 
Par ailleurs, le besoin de relais de croissance, la concentration des systèmes bancaires européens et la menace étrangère (concrétisée par le rachat du CCF par HSBC) imposent de mettre en place des stratégies de développement ambitieuses à l’international. En effet, les banques françaises doivent être en mesure de jouer un rôle majeur en Europe, leur futur marché domestique, en raison du passage à l’euro.
 
Quelles sont les marges de manœuvre des grandes banques françaises en termes de croissance externe ou d’expansion à l’international? Quels sont les leviers d’amélioration des résultats et de la rentabilité? Quels sont les métiers stratégiques? Quels sont les axes de développement? Quelles peuvent être les ambitions des banques françaises? Quels sont les scénarios de rapprochements envisageables?
 

Sur le plan opérationnel les enjeux pour les acteurs du marché sont aujourd’hui :

• de diminuer les coûts de production, ce qui suppose une centralisation et/ou une harmonisation des back offices au niveau français et bientôt à l’échelle européenne, pour amortir les coûts fixes sur le plus grand nombre de clients possible;

• d’enrichir la relation client (connaissance globale et analyse prospective), ce qui se traduit par la montée en charge des outils de CRM, la recherche d’intégration des différents canaux de distribution et la redéfinition du rôle du chargé de clientèle;

• d’optimiser l’allocation des fonds propres, en fonction de la rentabilité instantanée d’un métier et des coûts (prudentiels, économiques) en fonds propres;

• de préparer les organisations au choc des départs à la retraite dans la banque de détail France, afin de concrétiser d’importants gains de productivité latents;

• de développer les métiers à marges et offrant des revenus récurrents (commissions) afin de limiter la sensibilité des résultats à la volatilité des activités de marché et à la pression sur la marge d’intérêt;

• de renforcer les alliances, au niveau domestique et international, avec des acteurs bancaires ou non (télécoms par exemple). Les enjeux sont autant techniques (développements communs, sous-traitance croisée, dissociation production/ distribution, activités à effets de taille), que commerciaux (compléter les gammes, diversifier la couverture géographique) et stratégiques (exercice d’un métier en commun, matérialisé ou non par une filiale commune, prises de participations croisées destinées à créer des noyaux durs à l’échelle européenne).

Dans ce contexte, quatre types d’acteurs peuvent être distingués:

• Le Crédit Agricole, leader du marché (sauf en terme de résultat net), qui poursuit une stratégie volontariste de roll over sur l’ensemble des métiers, combinée à des partenariats européens de premier plan (Banca Intesa Comit en Italie). Il prépare la création d’un véhicule coté qui doit lui permettre de financer des acquisitions par OPE (Crédit Lyonnais à terme?);

• Les challengers, Société Générale, BNP Paribas et Dexia, privilégiant la sélectivité, extrêmement rentables, davantage orientés à l’international, mais limités par la taille et pouvant difficilement réaliser une acquisition en France;

• Les outsiders, banques mutualistes et coopératives auxquelles s’ajoute le CCF, qui cherchent à accroître leurs parts de marché sur leurs métiers de base en France et à diversifier leurs activités tant sur le plan des métiers que sur le plan géographique;

• Le pôle para-public, composé de la CDC, de La Poste, des Caisses d’Epargne dont les objectifs commerciaux, les critères de gestion et la montée en gamme sont de nature à ébranler les positions acquises par les autres catégories d’acteurs.

 


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